The Good Life

​​Выбравшись из пропасти, компания, как правило, обнаруживает, что у нее остались некоторые обязательства. Например, это может быть определенный уровень доходов, обещанный акционерам. Для того чтобы оставить пропасть далеко позади и решить все проблемы, придется провести кардинальные финансовые и организационные изменения. Прежде всего, после пропасти необходимо сконцентрироваться на сохранении и преумножении рентабельности. Чем раньше в компании начнут насаждать «дисциплину рентабельности», тем лучше, это предотвратит появление иждивенческих настроений и научит с осторожностью выбирать клиентов и проекты. Затем компании нужно пройти через кардинальные изменения организационной структуры. Возможно, талантливые пионеры , обеспечившие рост компании на ранних рынках, могут стать сейчас помехой для развития, т.к. управление и «обычный бизнес» их мало заботят. «Учредители» : вот в ком действительно сейчас нуждается компания. Они распространяют власть и учреждают стандартные задокументированные процедуры. Пионерам все это кажется скучным и непонятным, они чаще всего неспособны эффективно работать в новых условиях. Неизбежно возникновение споров, касающихся справедливости разделения вознаграждения и бонусов с продаж на абсолютно разных рынках: раннем и основном. После выхода из пропасти, компания рискует потерять клиентов с раннего рынка, а также пренебречь необходимостью модернизировать продукт (второе нужно для удовлетворения клиентов основного рынка). Чтобы избежать этого, нужно создать две новые временные должности: • Менеджер целевого сегмента рынка должен превратить отношения с клиентамивизионерами в потенциальный плацдарм для выхода на рынок этого клиента. Например, если клиент это Intel, то с его помощью нужно выйти на рынок полупроводников. • Менеджер «цельного» продукта будет отвечать за работу над постоянно обновляемым списком усовершенствований и исправлений продукта, это удержит клиентовпрагматиков