WTF_HR

Firstname Lastname:

Доброе понедельничное утро! Сегодня про Continuous Performance Management.

На HR-конференциях люди из Deloitte, IBM, Accenture, SAP и GE заявляют, что отказываются от традиционного подхода к оценке эффективности и переходят на постоянную обратную связь, в результате которой сотрудники довольны как слоны и развиваются как сумасшедшие.

При это на рынке гуляют рассказы о будущем в стиле китайских социальных рейтингов. Эйчары с восторженным ужасом шепчутся, что в «продвинутых» компаниях сотрудники после каждой рабочей активности ставят друг другу рейтинги в стиле «Черного Зеркала», рейтинги суммируются, влияют на программу обучения сотрудника, бонус и продвижение в конце года.

На самом деле все сильно прозаичнее. Дело в том, что у работников умственного труда производственные циклы (проекты, разработки, мероприятия) сложно планировать в рамках отчетного периода – у разработчика за год может быть шесть проектов разной продолжительности, и он никогда не знает, чем будет заниматься через год. Поэтому оценивать его работу и давать рекомендации по развитию раз в год неудобно.

Но есть процессы, которые сложно или затратно делать гибкими. Например, пересмотр зарплаты и премирования, если его сделать нерегулярным, приведет к необходимости подключать ресурсы на обслуживание стохастической динамики запросов на премирование и продвижение – то есть к очень большой головной боли для HR и финансов. Лучше делать это раз в год или квартал, глядя на результаты компании.

Поэтому суть CPM (в нашем случае лучше говорить Continuous Feedback) всего-навсего в том, чтобы отвязать по времени цикл развития от цикла премирования и карьерных переходов. При этом самое важное слово здесь – развитие. Если у ваших должности есть хорошо планируемые и измеримые показатели, работа укладывается в выполнение процедур, главная роль менеджера – контроль и люди – ресурс (как в классической индустриальной модели), то не надо изобретать велосипед. Работайте спокойно в модели, где циклы формальной обратной связи совпадают с циклами премирования, настроив продолжительность циклов в зависимости от сложности задач и частоты финансовых отчетных периодов.

Если же вы прокачиваете людей для решения неалгоритмизируемых задач, сроки проектов плавают и задача менеджера – развитие, то большинство ваших хороших менеджеров и так уже дают людям обратную связь по мере необходимости, а не раз в отчетный период. Вам всего лишь нужно дать им подходящие бюрократические инструменты. И они, как правило, просты – хватает чатика, в котором можно ставить оценки и нельзя удалять сообщения. В нем менеджер будет записывать свои договоренности с подчиненным, рекомендовать ему курсы для прохождения, получать от него вопросы, корректировать планы и т.д. Это позволит раз в год обоснованно принимать решения по премированию и продвижению, учитывая, что годовая оценка по мнению ведущих экспертов, все равно никуда не денется.

Если у подчиненного будет возможность инициировать эти разговоры, а у HR – возможность видеть статистику использования чатика менеджерами и влиять на то, чтобы разговоры действительно велись (например, поговорив с менеджером менеджера), то вот вам и современное состояние Continuous Feedback. Без рейтингов, антиутопий и «Черного Зеркала».