Метод Карла Айкана

Проект VS Процесс. Как управлять процессом и проектом, и как предпочесть одно другому.

Трансформация “стартап —> бизнес” с точки зрения кибернетики.

1. Проект и Процесс противоположны по свойствам.

Проект — озарение, вдохновение, вспышка, аврал, выплеск энергии физической и духовных сил, мобилизация. Процесс — часовой механизм.

Проект ограничен по времени, процесс (при наличии ресурсов) повторяется вечно.

Природа Проекта предполагает высокую неопределенность, любой проект изнутри хаотичен.

Процесс — жестко структурирован (стандартизирован).

Проект — создание ядерной бомбы. Процесс — их массовое производство для постановки на вооружение.

2. Процессы управляются в парадигме IEM Enterprise.

Более того, с точки зрения кибернетики IEM, “Предприятие” как таковое является группой (узлом) процессов, объединенных общим центром принятия решений.

При этом основные бизнес-процессы Предприятия, на которых создается стоимость для потребителей, являются участками глобальных цепочек создания стоимости (global value chains).

С высоты птичьего полета, внутри многомерной структуры глобальных value chains каждое Предприятие есть узел колоссальной паутины экономических отношений человечества.

А сидящий в нем CEO-паук, в свою очередь, на операционном уровне обеспечивает максимально гладкий транзит общественных ресурсов через контролируемые в периметре узла-Предприятия фрагменты value chains.

Ни больше, ни меньше.

Приближение реального предприятия к кибернетическому идеалу IEM Enterprise математически гарантирует наивысшую достижимую операционную прибыль в заданных рыночных условиях.

3. Проект управляется в ERP парадигме.

Точнее, планированием ресурсов.

А еще точнее — по ситуации (научно — “ad hoc”). В екселе, на бумажке, по интуиции.

Проект-то, как мы помним, по своей природе хаотичен. А для хаоса нет и не может быть универсально-эффективных методологий. С учетом уникальности каждого Проекта (для данного предприятия), все равно тем и кончится.

4. СЕО бизнеса с амбициями обречен иметь дело как с Проектами, так и с Процессами.

Выше мы показали, как отделить одно от другого.

А теперь — главное: (всегда ограниченные) волевые и интеллектуальные ресурсы СЕО должны тратиться на Проекты.

Целью которых является такое изменение Процессов, чтобы последние работали автоматически.

Первым таким Проектом, если он еще не реализован в вашем бизнесе, должно быть введение сквозной по компании системы материальной мотивации персонала в парадигме IEM.

СЕО, глубоко вовлеченный в исполнение бизнес-процессов на операционном уровне (“контролировать платежи”, например) — гарантия консервации отсталости сегодня, и ухода с рынка в стратегической перспективе.

Попытка наконтролировать три копейки с потерей заработка на миллиард.

ИЧСХ, чем глубже генеральный директор погружен в операционную деятельность компании, тем хуже она работает. Золотые гвозди мало что дорогие, они еще куда хуже стальных.

Ergo, дорогие генеральные CEO-товарищи: занимайтесь Проектами, чтобы не заниматься Процессами.

“Сим победиши”.

P.S. Но не забывайте — сии благотворные Проекты, равно как и операционный уровень бизнеса в целом, лишь половина труда настоящего IEM-лидера бизнеса.

Вторая половина — стратегический маркетинг.

Маркетинговая стратегия определяет потенциально доступный объем сбыта.

Качество реализации операционного уровня определяет % его достижения.

Отсюда:

— Предприятие с плохой маркетинговой стратегией обречено на банкротство вне зависимости от уровня операционного совершенства (произвести можем до хрена, но никому наш продукт не нужен, каких бы успехов в снижении себестоимости мы ни добились)

— Предприятие с хорошей маркетинговой стратегией, но бардаком на операционном уровне, не сможет удовлетворить спрос.

А уже применительно к ситуации в данном бизнесе (“ad hoc”) компетентный СЕО определяет приоритетную точку приложения усилий.