Борода продакта

Product Competition. Этап 3

Снижение процента роста новых клиентов как правило связано с тем, что продукт на рынке был вовсе не один. И пока он проходил первые две фазы, то же самое делали аналогичные продукты, также привлекая к себе клиентов, что естественно приводит к конкуренции за ресурсы - ведь клиенты на рынке конечны, что и определяет его объем, который мы считали на первой фазе.

И здесь бизнес сталкивается с важным вопросом, ответа на которого не существует "внутри" этого бизнеса - что делать дальше? Какой цели я, как бизнес, хочу достичь, если уже достиг двух предыдущих: вывести продукт и масштабировать его до пределов конкуренции?! Эта цель состоит в превосходстве, в том, чтобы стать абсолютным лидером рынка, подвинув со своих позиций конкурентов.

Но чтобы это достичь, бизнес вынужден искать свои конкурентные преимущества таким же образом, как раньше он искал гипотезы ценности или дайверы роста. Не стоит забывать, что на этой стадии у продукта уже есть несколько крупных конкурентов, которые с большой долей вероятности представляют клиентам практически ту же ценность. Возможно, в несколько иной форме, но ценность та же. Что нужно делать, чтобы выйти из этой ситуации?

Компания понимает, что бессмысленно ждать изменения ситуации, применяя старые средства и начинает эффективно искать новые, пристально изучая конкурентов, их продукты, тренды рынка, новые технологии, вкладывая деньги в исследования опыта взаимодействия собственных клиентов и т.д. Аналитика компании переживает Реннесанс, усложняясь и открывая ранее неизведанные компании аспекты бизнеса.

Все это приводит к формулированию стратегии конкуренции и формованию "big vision" продукта. Это переход в позиционировании ценности с отдельных фич (или даже самого продукта целиком) на то, как самая компания меняет окружающий мир, как изменяется жизнь людей. Это проектирование новой красивой реальности, в которой будут жить её клиенты. А не её - не будут.

Компания становится достаточно зрелой и переживает оптимизацию всех процессов, процент роста доходов сокращается (вследствие сокращения новых клиентов), а операционные издержки остаются прежними. Акцент в продажах смещается с привлечения на удержание клиентов и перетягивании их от конкурентов.

Пристальный анализ собственной клиентской базы позволяет составить скоринговые модели и определить сегменты, которые наиболее выгодны для компании. Это знание приводит к реформам работы с клиентами и, как правило, оптимизации юнит-экономики, выраженной в новых тарифных сетках или даже бизнес-моделях.

Разработка продукта тоже претерпевает изменения. Технический долг копится под гнетом скорости развития предыдущего этапа, что в конечном счёте приводит к тому, что издержки на поддержку продукта (то же тестирование) возрастают, а внедрение новых возможностей (вследствие получившейся путем быстрого роста архитектуры) снижается. И чтобы достичь цели лидерства, компания с одной стороны оптимизирует процессы разработки (например, scrum внедряет), а с другой проводит большой рефакторинг продукта, переводя его на новые технологии или полностью переписывая ядро, чтобы оно удовлетворяло потребностям, определенным новым "big vision".

Все эти события приводят к тому, что компания вступает в горячую войну брендов (войну видений продуктов). Все ресурсы брошены на то, чтобы стать лидером рынка. Это путь партнёрств, слияний и поглощений, который значительно меняет ландшафт рынка, проводя реконсолидацию игроков.

И так происходит до того момента, пока продукт не входит в новую интересную фазу эволюции.

P.S. С точки зрения классического маркетинга и стратегического менеджмента это наиболее проработанная фаза из всех, ведь до эпохи IT количество продуктов, создающих рынки, было минимально и основная проблема заключалась в том, чтобы выжить, а не найти ценность новому продукту.