WTF_HR

Отличный день, чтобы поспорить с нобелевским лауреатом, вам не кажется?.

Дэниел Канеман, получивший в 2002 году Нобеля по экономике (потому что Нобеля по психологии не дают), выразил тут мнение, что вознаграждать людей нужно за процесс, а не за результат. Журналисты сразу же начали активно это постить – мол, бонусирование за результат вознаграждает не качество принятых решений, а исключительно удачу. А по словам психологов детей надо хвалить за старания, а то вырастут непонятно кем. Такое впечатление, что все эти люди забывают, что существует такая вещь, как оклад. Работа всегда имеет риск неудачи, но вместо наемных работников этот риск несет предприниматель – это и есть суть найма. И чем ценнее работник, тем в большем размере предприниматель готов брать на себя такой риск. Взамен предприниматель получает обещание, что работник будет выполнять оговоренную работу с определенным качеством – а значит, с ненулевой вероятностью результат будет достигнут. Все честно – я старался, и вот мне за это оклад.

Переменное вознаграждение – это выплата за то, что наемный работник достиг результата, то есть взял на себя часть рисков. При этом результат у разных типов и уровней должностей разный и содержит в себе разное количество обстоятельств, которые работник может (или не может) контролировать. Например, рядовой бухгалтер может практически на 100% контролировать, что и на какие статьи он относит в соответствии со стандартами бухучета, и стало быть, получает бонус за отсутствие ошибок в выполнении инструкций. Его результат – это высокое качество исполнения процесса. Но поскольку неконтролируемых рисков в такой работе мало, то и бонус небольшой. С другой стороны, у продавцов или топ-менеджеров есть огромное количество факторов, которое они напрямую не контролируют, поэтому их бонус в пропорции к окладу больше, чем у нашего бухгалтера. В приличных компаниях определенный бонус этим должностям выплачивается, даже если результат достигнут не на 100% – такая «эластичность» бонуса и есть попытка заплатить за «старания», даже если «не повезло». Есть и другие способы вознаградить качество решений, а не везение – например, очистить KPI от основных факторов риска (рост продаж не в абсолютном выражении, а относительно роста рынка). Или выплачивать часть бонуса, исходя из показателей качества процесса – количества звонков, встреч и т.д. Все эти практики могут вызвать вопросы с точки зрения эффективности, но уж точно позволяют сказать: «простите, мистер Канеман, все уже до вас изобрели».

Но самое главное, что упускают последователи нашего сегодняшнего героя, это то, что отсутствие результата часто бывает свидетельством того, что человек занимается не своим делом – а стало быть, хроническое отсутствие бонуса будет совершенно необходимым элементом обратной связи. И благодаря этой обратной связи (а также нормально построенной карьерной карте организации) человек сможет пересмотреть свой карьерный профиль и заняться любимым делом вместо черт знает чего. Правда, не у всех хватает на это духу, но это уже совсем другая история.

А вообще один умный человек сказал, что закат ученого можно с уверенностью определить по тому, что он делает громкие заявления в областях знания, в которых не является специалистом. Поэтому читайте лучше книжки Канемана, а заодно его соратников Амоса Тверски и Ричарда Талера по поведенческой экономике и теории принятия решений – благо Thinking Fast and Slow и Misbehaving уже переведены на русский.