WTF_HR

Сегодня про реформу российский армии.

Мы уже писали о коммерческих менеджерах, перевернувших работу госпредприятий и впоследствии уволенных по найденным поводам. Сегодня – про Анатолия Сердюкова, который начинал карьеру в мебельном магазине, руководил налоговой службой, и стал «варягом», перестроившим одну из самых больших и консервативных организаций страны.

Чтобы правильно понимать, с каким масштабами пришлось иметь дело нашему герою, напомним, что общая штатная численность ВС РФ на 2018 год установлена как 1 903 000 человек, в том числе военнослужащих – 1 013 000 человек.

Прочитав интервью с Сердюковым в «Коммерсанте», можно подробно узнать о том, в каком состоянии находилась армия, и что он делал, чтобы превратить ее в то, чем она является сейчас. Мы хотим подчеркнуть несколько важных моментов из статьи, написанной очень простым слогом, без этих ваших реструктуризаций и чейндж менеджмента. Если организация не предоставляет талантливым людям возможностей для самореализации, то удержать их деньгами и званиями можно, но для этого приходится создавать множество фиктивных званий и должностей, что раздувает организацию и девальвирует ценность заслуг в ней.

Для проведения изменений на большом масштабе нужна не только безоговорочная поддержка вышестоящего начальства, но и много личной коммуникации от лидера изменений. При этом в поездках по филиалам рекрутируются адепты изменений, которым лично нужно показать, что «все по делу». Из этих же людей можно формировать и новую управленческую команду.

Чтобы основной бизнес был эффективен, нужно дать ему возможность заниматься только своей работой, что означает вывод на аутсорсинг и (по возможности) самоокупаемость всех непрофильных активов, максимальную автоматизацию и упрощение внутренних вспомогательных процессов. Цифровизация учета и вспомогательных процессов позволяет избежать манипуляций и злоупотреблений на местах, и такие вещи необходимо продавливать, несмотря на любое сопротивление.

Нельзя управлять основным бизнесом централизованно – слишком много времени занимает принятие решений по сравнению с меняющейся ситуацией «на земле». У бизнес-лидеров на местах должен быть контроль над принятием решений и возможность руководить кросс-функциональными командами.

Справедливая оценка персонала на ключевых позициях критически важна. И эту справедливость необходимо внедрять и поддерживать лично топ-команде, включая первое лицо. Иногда лучше демонстративно не заполнять вакантную должность, если никто из внутренних кандидатов ей не соответствует. При этом за важные для организации компетенции можно доплачивать деньги, выводящие доход сотрудника на принципиально другой уровень (двойной оклад за мастера спорта).

Если вы собираетесь соревноваться с лучшими в своей области, неплохо бы съездить и посмотреть, что они делают по другому. А заодно и создать конкуренцию отдельным службам внутри организации, чтобы привести их в тонус.

И самое главное – если вы хотите сделать для организации что-то хорошее, смотрите на организацию глазами сотрудника, а также жены/мужа сотрудника и их детей. Очень помогает принимать важные решения.