WTF_HR

Современная парадигма построения карьеры не обязательно подразумевает постоянный вертикальный рост, зато явным образом предполагает применение старого и получение нового опыта на меняющемся рынке. И поскольку новые индустрии так или иначе являются производными от старых, то человек с фундаментальным опытом управления HR довольно легко может найти себе приключение по душе даже когда кажется, что лучшие времена уже позади.

Такова история Владимира Химаныча, одного из наиболее уважаемых и при этом в последнее время наименее публичных персонажей российского HR-пантеона. Возглавляя HR российского Майкрософта в те золотые годы, когда государство боролось с пиратством, а не предлагало его узаконить, Химаныч со своей командой успел и поработать в команде Ольги Дергуновой, и застать эпоху постепенного выжимания американцев с рынка. В эйчаре российский майкрософт перепробовал почти все – от работы на дому и working moms до sabbatical и создания фактически карманного рекрутингового агентства, в котором внутренние рекрутеры работали и вознаграждались почти как хантеры на рынке.

После ухода из Microsoft Химаныч оказался в захолустном по глобальным меркам банке из бывшей империи Габсбургов (а не Гогенцоллернов, как многие думают). Банк успел построить в России достаточно крупный бизнес в масштабах всей организации, что, вкупе с довольно рыхлой структурой корпоративного управления, позволило местной топ-команде гордо называть себя Правлением и разговаривать с австрийской штаб-квартирой, держа фигу в рукаве. Ну чем не почетная пенсия? Но наш герой не стал почивать на лаврах, а занялся HR-сопровождением цифровой трансформации и внедрения в банке модной англосаксонской штуки под названием Agile.

В отличие от Сбера, который кричал про аджайл на всех углах голосом первого лица, Райф кричит только на углах, где собираются аджайл-сектанты и голосами людей поменьше, которые внедряют руками. Этот факт и разность весовых категорий привели к тому, что про Райфджайл мы знаем меньше, чем про Сберджайл, а зря.

Ребята начали аджайл не с форсированного перехода подразделений на новую оргструктуру, а с постепенного внедрения на тех участках, где люди сами вызвались переходить на новую методологию. Когда у первопроходцев начало что-то получаться, окружающие стали присматриваться к новым веяниям и сами включаться, что, по словам Химаныча, сильно облегчило массовый переход.

Помимо этой истории, есть еще несколько правильных вещей, связанных с трансформацией банка, которые Химаныч в весьма структурированном виде высказывает вот в этом интервью. Там все английскими словами, конечно – и симпатичная концепция professional challenge in caring environment, и очень популярная на Западе, но чуждая нам концепция servant leadership, и стратегия найма на якорные роли известных на рынке (а не просто эффективных) людей. Интересная история того, как HR может поддержать цифровую трансформацию, во многом противоположная Сберу в силу происхождения компании и изначально другого подхода к работе с людьми.

Но если так получилось, что вы небольшие, отчасти международные, и работаете на быстро меняющемся рынке – #WTF_HRрекомендует это почитать.