Маркетинг культуры

​Делюсь свежим интервью с директором Рейксмузуем в McKinsey Quarterly о том, как ему удается привнести agile-подход в музей с 200-летней историей: https://mck.co/2QpOo8k. Если agile для вас новое слово, рекомендую посмотреть 4-х минутное видео Harvard Business Review «Быстрое введение в agile»: https://hbr-russia.ru/video/767979. В нем рассказывают о классическом подходе в IT-компаниях. Чтобы понять, как этот принцип работает в других отраслях, достаточно нагуглить пару статей.

Если вы из тех, кто смирился с тем, что в культуре есть маркетинг, но еще не готовы поверить в то, что в культуре может быть agile, читайте выжимку из интервью:

После десятилетней реконструкции и громкого открытия Рейксмузеум в 2013 году новый директор, Taco Dibbits, ввел в организации принцип работы в междисциплинарных командах, которые формируются и распадаются, в зависимости от задач, стоящих перед музеем. Диббитс считает, что ключевую роль в эффективности таких команд играют лидеры, основная задача которых приучать сотрудников как можно больше думать и рефлексировать.

Гибкий подход отражается и в других направлениях работы Диббитса. Например, он поставил своей целью сделать так, чтобы как можно больше людей в Голландии и за ее пределами узнали о Рембрандте и времени, в котором он жил. Добиваться этой цели он решил совсем иными методами, чем до реконструкции: «How do we remain at the forefront of digital trends and stay innovative?».

Для этого он сформировал четыре рабочие группы по принципу agile и разделил их по направлениям работы: контент выставок, сторителлинг, путь посетителя и digital-инновации. У каждой из команд было три месяца на то, чтобы определить проблемы в своей области и предложить их решения. Например, группа, работающая с направлением «путь посетителя» провели исследование, чтобы понять, почему та или иная аудитория не приходит в музей. На его основе были предложены возможные решения, посчитаны косты на их реализацию и ценность, которую они принесут в случае имплементации. Спустя три месяца группу расформировали, и теперь новые, более маленькие команды работают над тем, чтобы выбранные предложения были реализованы.

Группа по сторителлингу пригласила профессионалов с совершенно разным бекграундом (в том числе из сферы развлечений и журналистики) на брейнсторм сессии с целью выяснить, как именно надо рассказывать о музее и его экспозиции. В итоге были предложены конкретные правила сторителлинга для каждого канала коммуникации.

Отдельно про лидерство в стиле agile:

Лидеры должны давать командам чувствовать себя независимыми и принимать решения самостоятельно, но четко формулировать ожидания и ставить конкретные задачи. При этом говорить командам о том, как они должны идти к своей цели, нельзя - это демотивирует и приводит к фрустрации.

Роль лидера в Рейксмузеум теперь сводится к тому, чтобы помогать сотрудникам думать глобальнее, выходить из своей зоны комфорта и делать такие вещи, которые раньше казались невозможными. И, напоследок, совет от Диббитса: если вы хотите двигаться вперед, вам нужно собирать вокруг себя людей с совсем другим опытом и видением проблем.