Design & Productivity

Чем опытный руководитель отличается от новичка? Опытный больше слушает, чем говорит.

Предположим, вы — руководитель дизайнеров. Вам только что пришло письмо от менеджера проекта: дизайнер Глеб обещал, что сдаст задачу Х вчера, но сроков не выдержал. График проекта под угрозой.

Если ваша первая реакция — забрать задачу у Глеба и сесть за неё самому, то это повод задуматься, а стоит ли вам вообще быть руководителем. (Бывают разные ситуации, конечно, но в общем случае это проигрышное для всех решение.)

Если вы начинающий руководитель, то, скорее всего, вызовете Глеба на ковёр и вывалите всё как есть: опять ты сроки срываешь, всех подводишь, краснеть за тебя приходится, пшёл быстро работать, и пока всё не сделаешь, из офиса не уйдёшь. Эмоции и прямолинейность подачи могут варьироваться, но суть одна и та же.

Если вы более сознательный руководитель, то к разговору подготовитесь и проведёте его по науке (t.me/desprod/60): 1. спокойно опишете факты: «задачу Х ожидали вчера, а она всё ещё не готова»; 2. поделитесь своим отношением к ситуации: «у меня из-за этого был непростой разговор с менеджером проекта»; 3. предложите конструктивный выход: «ставь все остальные дела на паузу, доделывай задачу Х и сегодня обязательно сдавай, даже если кажется, что она ещё не в идеальном состоянии».

Заметим, что разговор должен идти только о задаче или о ситуации, ни в коем случае не о личности дизайнера.

Если же вы опытный руководитель, то прежде чем говорить с Глебом, схóдите к заказчику задачи и уточните все детали. К какому сроку Глеб обещал всё сделать? Почему этот срок критичен? Предупреждал ли, что не успевает? Когда именно? И только после того, как составите впечатление обо всех нюансах, поговорите с дизайнером. И тоже начнёте разговор с вопросов:

— Глеб, а что у нас с задачей Х?

— Доделываю.

— А о каких сроках по ней вы договаривались?

— Ну, я обещал вчера сдать, но не успел, так как засиделся с проектом Y.

— Так, и что планируешь делать?

— Сегодня занимаюсь только задачей Х.

— Окей. Напиши мне, когда она будет готова, и давай поговорим позже, как бы нам такой ситуации избегать в дальнейшем.

Тут сам факт того, что руководитель спросил о задаче — важная обратная связь для дизайнера. Когда всё идёт хорошо, руководитель не приходит посреди дня с вопросами. Раз пришёл — значит, что-то пошло не так. В такой ситуации факты/отношение/конструктивные предложения даже не надо будет формулировать — отвечая на вопросы, сообразительный Глеб сам придёт к тем же выводам.

Конечно, разговор мог пойти и по-другому:

— Глеб, а что у нас с задачей Х?

— Не знаю, ничего вроде, а что?

— А о каких сроках по ней вы договаривались?

— Не помню.

— А тебе писал вчера менеджер проекта?

— Ну да, спрашивал, когда будет готово.

— А ты что?

— Сказал, что займусь, когда смогу.

— И когда планируешь?

— Да не знаю я, меня со всех сторон разрывают.

Тут уже придётся рассказать Глебу, как вы видите ситуацию (факты/отношение), и выдать точные инструкции.

В любом случае, мы видим, что опытный руководитель: - доверяет сотруднику и хочет помочь; - поговорил со всеми сторонами конфликта, прочитал письма и перепроверил все факты;

- наводящими вопросами помогает сотруднику самому осознать положение и придумать, как выйти из него наилучшим образом.

И всё это получается потому, что опытный руководитель больше слушает, чем говорит.